江苏油田采油一厂细化目标创新管理体制

有一句话说：“没有低效的市场，只有低效的团队。”

极寒期，如何生存，拼的是企业的内功。

生产运行，是快是慢?“等着干”与“抢着干”的方式在干事效率上注定不同。

经营管理，是优是差?“发工资”与“挣工资”的模式在干事效果上必有差别。

为激发员工潜能，增强抗寒活力，江苏油田采油一厂创新管理体制，推行生产经营承包管理责任制、产量分级管理制度以及“五天一目标，五天一反馈，五天一评价”的“三五”细化部署运行模式，进一步促进企业提质量增效。

压力如何传递?每月签订生产经营承包书

向洪是兴化管理区陈2班组的班长，他说，给油井换盘根一般需要半个小时，而他现在恨不得十五分钟就换好。

这种压力来自于他身上背负的生产经营承包书。陈2班组有50多口油井，他这个月的承包产量是日产平均126吨。

为了层层传递生产经营压力，该厂每月根据生产需要将任务指标第一时间下发到管理区，分解到每个班组、落实到每名员工，使产量效益任务更明确，工作内容更具体。

“极寒期，观念怎么转，最终的落脚点都要落到提高工作执行力上。依靠注水和油水井管理已成为实现生产经营目标的两条主线，成为存量创效的主要手段。而对于存量油水井的管理，最重要的就是责任明确，执行到位，人人头上有指标，工作件件有落实。”该厂厂长刘炳官说。

在兴化管理区，每个月，每个班组、每名油井管理着都要签订生产经营承包书，这张红色的任务书，被大家称为“军令状”。

“我们根据油井生产动态变化，合理制定每个班组和每名油井管理者的任务目标，并辅之以相应的激励考核措施，让大家既有压力，又有动力去完成任务。”管理区经理钟志林说。

近期，陈2班组一口油井的毛辫子断了，按照原来的方式，是跟管理区汇报，安排维修大班来修。可是班长向洪心里盘算了一下，等区里安排好人员，大班再坐值班车来到班组，要耽误不少时间，势必影响到自己的生产任务，与其等别人来干，不如自己和班组人员骑车到井上干。于是，向班长居然跟维修大班抢着干活了。

班员马素华承包了9口井的生产管理，她说：“每天都要巡查好几遍生产数据，最担心油井躺井。”

不仅员工身上有经营任务指标，干部身上也有任务指标。副经理卞亚军承包了10油井和5口水井的生产管理。9月1日傍晚，陈3平14井功图突然异常，他连夜对该井进行诊断，采取憋压、碰泵、调参等措施，第一时间解决了凡尔漏失问题，避免了这口日产13吨的油井躺井。

今年以来，该厂98%井况故障均在24小时之内发现，注水井配注合格率达到93%。

节奏如何加快?每五天一个目标

对该厂生产部门来说，每隔五天就要定时敲响一次生产节奏“闹铃”。为了加快生产运行节奏，他们推行“三五”工作法，每五天部署一个任务目标，每五天进行一次现场反馈，每五天对生产动态进行一次评价。

“在当前产量和效益压力巨大的时候，我们的生产运行节奏拖不得、慢不起。生产链条环环相扣，一个问题解决得慢一点，整个措施计划就要往后拖延。因此我们在重工作部署的同时，还要更加注重工作质量，更加注重工作成效。”刘炳官说。

如果说，年度生产经营管理目标是一项长跑的话，那么每五天一个小目标让生产管理各个部门始终处于奋力冲刺的状态。

“我们在目标制定时候，更加注重结合现场实际，将目标量化到每个区块、每口井;在现场反馈时，更加突出问题反馈，及时收集每口井、每个现场的问题;在产量分析时，更加注重集思广益，对症下药，以最快速度解决问题。”对“三五”工作法的主要思路，该厂研究所所长孔维军说。

今年10中旬，陈堡油田的陈3平7井突出出现全水。技术人员认为该区块的地下流场出现水线单方向突进，通过优化区块配注，调整区块油藏水线。该井在全水两周后，产量回升至原有水平。

11月底，许庄油田一口电加热井出现漏失，技术人员通过采用电缆堵头加密封堵的方式，及时恢复生产，避免了该井停产作业。

管理如何升级?分ABC三级管理模式

低油价情况下，管理面临两难：一方面效益考核日益严格，管理要求高;一方面是成本投入减少，人员分流增多，管理难度大;

在这种情况下，管理如何实现升级?

“油井的产油能力，是我们的效益源头。我们重点针对单井维护管理水平进行提升。我们按照油井的不同类别进行分类分治，充分利用现有条件，对油井进行管理提升，延长油井捡泵周期，提升开井时率。”该厂工艺所所长李凡磊说。

该厂按照油井产油能力将油井分为ABC三级管理模式，并重点针对高产井、稳产井实施分析诊断提升、日产护理提升。

在油水井动态分析方面，该厂在信息化技术推广应用的同时，更注重人的管理作用，强化量油、憋压、碰泵等人工分析方式，通过多种分析手段并用的管理模式，进一步提升油井管理水平。

在日常维护方面，针对成本紧张、作业力量有限的情况，对不同类别油井的措施投入进行合理分配，实现效益最大化。对高产井，加强工况研究力度，增强躺井“预警”能力，实现躺井由“被动扶躺”到“主动防控”的转变。

今年以来，该厂油井检泵频次比年度指标降低了5%。

大锅饭如何打破?奖罚并用拉开差距

企业改革时期，一些传统的观念正在被打破。

从今年十月份开始，兴化管理区的员工们发现，每个人的绩效工资不一样了。原来该区按照每名员工的管理业绩进行相应的考核兑现。

“大家真切感到，收入出现了差距，绩效工资真的要靠自己的油井管理业绩去挣回来。”向洪说。

11月初，在该厂网页上，一则开发突出贡献奖励公示又引起了大家的关注。有的管理区因为产量稳定得到奖励，有的技术人员因为创新创效得到了奖励，还有职工因为长寿井管理得到了奖励。而在考核兑现中，则是有人欢喜有人忧。部分管理区和个人因为油井管理不到位受到经济考核。

有人得奖，有人受罚，原因来自该厂制定出台了以奖为主的《开发突出贡献奖励办法》和以罚为主的《开发管理考核规定》。

“越是当前生产形势艰难的时候，越是要奖勤罚懒，奖优罚劣，在全厂营造干多干少、干好干坏不一样的浓厚氛围，激励更多人的干事创业，岗位创效。”刘炳官表示。