自2016年开展加油站综合管理提升活动以来，安徽池州石油始终坚持以“多卖一吨油”为抓手，以加油站综合管理提升“四个主题活动”为主线，紧紧围绕年初制定的管理目标，带领全体员工认真学习省公司76项增量措施，重点突破提销量，齐抓共管促发展，多措并举抓管理，心系基层筑和谐，使加油站综合管理工作得到显著提升。
2016年度全省系统考核，池州石油以绝对高分值优势摘取全省系统综合管理考核桂冠、经营与发展考核第二名、全年共扛回月（季）度先进红旗13面，年度先进红旗3面，以优异的成绩再次步入“标杆企业”行列。
重点突破，优化大站管理提升综合管理能力
加油站管理不仅是一种行政手段，更是一门学问。油站管理的好，定会产生丰厚的效益，否则便是散沙一盘。为有效提升加油站综合管理水平，池州石油党政班子多次共同商讨、研究策略、制定计划，并就如何寻找突破口达成了共识，决定从优化大站管理着手，发挥“样板站作用”，以点带面，以求共同发展。
2016年，省司下达池州石油14.6万吨零售任务。这个数字对于GDP全省倒数的袖珍型池州市场来说，无疑是不堪重负。为平息大家畏难情绪，公司及时召开层层会议统一思想。
在如何做好管理增量专题分析会上，大家纷纷献计献策，认为马衙站地处国省道交汇，也是与系统外加油站竞争的桥头堡。该站2015年有过万吨站的突破，但该站的潜力是否可以进一步挖掘？能否在管理增效上做些文章？这类问题搬上了公司议事日程。于是，公司将该站作为管理增效的突破口，组织人员对马衙站进行认真分析和解剖。
工欲善其事，必先利其器。经过调研，梳理出该站制约管理增效的两大矛盾，一是罐容不够，二是服务设施不足。公司班子迅速决策，分管经理坐镇实施。通过停业大干20天，将罐容由80立方提高到140立方，同时新增了15平方客户休息室、开水炉、车辆加水龙头、客户专用洗衣机等等。
马衙站改造后，辅之以服务质量的提升，零售量逐月大幅度提升，到年底零售量达到2.78万吨，年增量1.28万吨。马衙站零售量的成功突破，更加坚定了信心与决心。为此，再次决定以点带面，分站突破。
东泉站，地处206国道，过往大货车较多。但进出口处的一根通讯电杆严重影响车辆进出，加之柴油罐容不够和停车场太小等原因制约了零售增量，月均仅销轻油130余吨。
为确保优化大站管理上有所新的突破，公司千方百计协调电信部门移走通讯电杆；平整硬化站内左侧3000余平米场地；将原有一只汽油罐改为柴油罐；片区内抽调优秀员工，组建该站管理团队等措施，有效打碎了制约该站管理增效的瓶颈。
通过微改，有效利用管理手段，该公司再次成功打造出一个万吨级加油站。
齐抓共管，打造核心竞争力强的管理体系
加油站综合管理提升，必须齐抓共管，打造核心竞争力极强的管理体系。为使综合管理整体提升，公司以“多卖一吨油”活动为管理增效的总抓手，要求各部门牢固树立“为零售服务，为基层服务，为核心竞争力服务”的理念，迅速把工作重心转移到管理增效和整体提升上来。
成立加油站管理提升活动领导小组，党政班子率先垂范，部门间密切配合，形成上下联动体系；建立帮扶体系，公司机关定点、定人、定时、定站开展帮扶工作，组织人员深入油站一线调查摸底，倾听员工和客户的心声；定期召开会议专题研究零售经营、管理和发展工作会议，及时研究涉及零售管理的具体问题，并提出解决措施；激发员工创新热情，鼓励一线员提报改善经营管理建议。
去年，公司共收到基层建议375条，实施建议149条，为公司总体决策做发挥出一定的作用。此外，公司还组织由班子成员带头，安全、基建、零售、经办等部门配合的调研组，利用3个多月的时间跑遍了60座加油站和1座油库开展走访调研，了解一线员工的困难和想法，调研内容包括硬件上的，软件上的，看得见的或看不见的。调研中发现的问题，能现决的立即解决，不能立即解决的，带回来班子研究决定。
通过调研、走访、帮扶等体系的建立，公司上下凝聚力和向心力得到显著增强，工作重心、政策支持、工作侧重点均向加油站管理提升活动靠拢、倾钭和转移，形成了人人参与、人人支持加油站管理提升活动的良好局面。
多策并举，凸显“一站一策”的管理优势
客户开发一站一策。由于每座站都有独特的商圈环境和客户群体。在客户开发中，鼓励站长走出去，联合周边企业交叉营销，增强客户黏性，共同做大市场。
吨油工资一站一策。重点发挥考核导向和激励作用，全面推行全联量吨油工资考核；在考虑各站差异和潜力的基础上，逐站核算吨油标准；利用增薪途径，校正全联量偏差；个别站试行联量指标吨油考核。
政策支持一站一策。政策支持是管理增量的助推器。用好竞争站价格优惠、76项营销措施、灌桶优惠等政策；对有增量潜力并主动要求开展营销活动的站，给予印刷宣传费支持；对片区要求开展的销售竞赛，给予奖励费用。
总之，通过“一站一策”管理，不仅有效调动各站员工的工作积极性，同时也凸显出管理优势。
心系基层，将人文关怀与油站管理有机糅合
员工是企业最宝贵的财富。为此，公司积极创造条件，不断改善员工工作环境，稳步推进“家文化”建设，将人文关怀与油站管理有机糅合起来，促使加油站管理得到明显提升。
逐站对接，全面推进“五小”建设。对接中，收集加油站反馈的问题366条，初期落实整改资金5万元用于改善职工工作和生活环境；开展困难职工摸底，确定帮扶和扶贫对象，关心员工困难；开展减压拓展活动，减轻员工工作压力。去年11月，公司专门开展一次题为“乐在工作，赢在沟通”的拓展训练班，为大家舒缓工作压力全面凝聚员工的战斗力和向心力；敞开建言献策的通道，积极采纳员工合理化建议；开通总经理信箱和员工热线，为一线员工打通倾述通道等。
有一次，公司领导检查时发现部分加油站尽管安装了太阳能，但没有自带电加热功能，导致冬天洗澡仍然存在困难。后来，公司统一为类似油站太阳能进行了改造，增加了加热功能，并增设了保护装置，受到员工们真心称赞。
逆水行舟，不进则退。2017年，池州石油将出台更加有力的措施，以规范标准化管理流程，促使加油站管理工作大踏步地迈进良性循环轨道，续写池州公司加油站管理新篇章。
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