荆门石油：创新小站管理探改革路径

    “三项制度改革，是在集团公司部署下，销售企业提质增效、创新可持续发展的保证，当前，荆门公司小站多、人员管理结构性矛盾突出的问题是摆在我们面前的第一道坎，通过小站增量拿掉帽子，通过优化用工实现增效，通过总分站、母子站等管理革新，打通加油站现有用工体制，通过委托管理、委托经营等经营模式创新，激发销售活力，破解小站瓶颈。”

 

    在荆门石油三项制度改革会议上，党委书记韩少君针对当前小站改革面临的突出问题，提出试点创新管理建议，将小站增收创效“摘帽”作为改革“试验田”。

 

    荆门石油将年销量1000吨以下的加油站定义为“小站”，占全经营网点38%的小站受经营客观条件影响，用工超编多、效益低、员工收入低的矛盾十分突出，在荆门地区激烈的市场竞争中，小站如果不能通过创新管理自我革命，将会制约公司改革创效的进程。荆门石油零售部和5家县市公司通过“1+1”管理、委托管理等一站一策为小站制定改革方案，取得明显效果。

 

    “1+1”，创新管理模式。在荆门石油直属零售片区，农网小站与附近销量大站统筹实行“1+1”管理模式，由大站站长兼管小站，打通加油站员工使用，根据加油站销售的实际情况合理调配人员，如该公司凤凰站与谭店站，凤凰站是年销量5000吨级的大站，而谭店站是年销量不足500吨的农网小站，位于城郊紧邻207国道的凤凰站在下午和晚上车辆更多，位于农村的谭店站则是早晨、中午附近居民出行和农机用油较多，站长黄正丹在谭店站闲时调配一名员工到凤凰站帮忙，留下一人值班，即保证小站营业，又降低了大站员工的劳动强度，人员盘活了，加油站效率更高，实现的效益也更高，员工的收入自然水涨船高，现在凤凰站和谭店站员工工作积极性高涨，员工都抢着看值班安排。此外，荆门石油还尝试总分站等模式，统筹用工，充分调动员工的积极性。

 

    一站一策，激发销售活力。加油站所处的地理位置和经营环境各不相同，一站一策针对性改革才能彻底扭转小站面临的矛盾。在荆门石油钟祥分公司，对于农网小站熊桥站，该公司经过现场调研和实地蹲守后，为该站制定季节性营销，重点针对农机客户开展营销，并加大易捷走进农村市场的步伐，开展主动配送，实现季节用油销量有保证，易捷销售有底气；在国道小站冠旺站，依赖于该路线太阳城、胡集等销量较大的4座站成立的总分站，该站重点分流国道附近的摩托车和部分私家车客户，减轻太阳城等大站汽油销售压力，并重点推广易捷入户宣传，从非油品销售增效。通过一站一策，荆门石油还尝试委托管理、委托经营等多种经营模式并存的方案，小站转变固有思维，通过走出去抢市场、分流大站压力、提升非油销售创效，经营积极性调动起来，销售活力明显增强。

 

    在探索改革的方式上，荆门石油还积极学习省内先进市州公司的做法，结合本地加油站管理实际加以运用，激发全员创效热情，推动三项制度改革的不断深入。